画廊职场那点事

沈光宇

　　对于大部分团队规模在50人以下的画廊来说，空间话事人的气质往往极大影响所在空间的学术氛围和企业行为惯性，也使整个行业中充斥着以个人主义为原则的情形。造成这一局面的原因并不难找到：无非是一人领衔的组织结构特点、市场层面含糊不清的艺术价值判断标准所导致。

　　当基层画廊员工通过在某一具体工作领域的成绩获得类似项目经理的权限后，再次晋升的线索逐渐清晰：做出一、两个学术上说得过去、表面上热销的展览;又有些饭局上的社交能力，不难吸引到圈内的关注从而加快自身成长的速度。

　　我一直认为一位优秀的画廊展览主导人的各项资质中，市场营销和团队管理的水平总是要优先于他自身的学术段位。对于某一展览的负责人来说，学术可以不懂，但不能不通。自身学术背景不够，可以找策展人合作并协助策展人实施理念;而展览后的销售环节才体现出画廊的主要价值。由于艺术圈产业链属性关系，属于二级市场的拍卖公司和艺术家之间并不显得过分亲热，而直接与艺术家合作的画廊机构则注定要与艺术家打成一片，画廊的角色甚至可以对照娱乐圈中的艺人经纪看待。

　　相比较展览艺术品的资源即艺术家资源的获取，买家资源的培养则更考验画廊职场人的专业素养。我认识的大部分画廊负责人都是所在空间的销售冠军，某些画廊中以一人之力可以撑起全部业绩中的大半。所以可以说这个行业中最核心的优质资源是由极少数人所掌握。

　　实现了商业层面的目标并获得相应酬劳(多为销售的佣金)后，按照马斯洛理论学术理想和工作成就感便成了激发工作动力的更高追求。 在现实中，许多到了展览总监职位的画廊员工并无法在所在空间或具体展览中抒发自己的学术情怀，某些时候他们只是充当资方或者画廊总监的一颗棋子，心中的理念不停地被各式各样、自上而下的意图打乱。但庆幸的是，这部分挂着副总监或经理头衔的画廊职场人大多年轻，待到终有一天他们认为自身掌握的核心资源能够自立门户，就去做更新一代年轻人的老板了，这即是画廊职场演变的轨迹。